За кулисами пищепрома: реалии пищевых производителей в XXI веке

CPG-компании все активнее переосмысливают и модернизируют используемые методы создания новых продуктов для своих потребителей. В частности, такие гиганты пищепрома, как Conagra, Mars Wrigley и Ferrara вынуждены все быстрее разрабатывать новые виды продукции и обновлять текущий ассортимент – и одновременно сокращать свои расходы.

4 года назад не было никаких сомнений в том, что портфель торговых марок Conagra Brands – это знаковые бренды, продукцию которых покупают 99% американских семей. Однако уже тогда проявлялись признаки того, что марки Conagra, по словам его тогдашнего генерального директора Шона Коннолли, «устали» и «оказались во временнОй ловушке».

В то время как такие продукты, как Healthy Choice, позиционируемые как полезные для сердца, и линейка замороженных обедов Banquet, все еще приносили доход, они выглядели почти так же, как и десятилетия назад. В результате продажи резко упали, поскольку потребители обратились к более модным, новым вкусам и более привлекательным вариантам.

Руководители Conagra осознали, что многолетний процесс, который использовался для создания и тестирования продуктов, уже не способствует поддержанию уровня продаж. Простого введения новых вкусов или стимулирования спроса рекламой оказалось недостаточно, чтобы побудить потребителей покупать. И, если Conagra сохранит статус-кво, этот CPG-гигант рискует только усугубить свое положение и усилить отставание портфеля своих брендов от конкурентов.

«Мы провели огромную работу для получения того, что я бы назвал проверочными выводами, и в итоге увидели, что наши предложения уже не работали», – говорит Боб Нолан, старший вице-президент по исследованиям потребительского рынка в Conagra. – «При этом мы спрашивали своих потребителей, что они хотят, и делали то, что они желали получить, – а продажи все равно падали. Вот тогда и началось наш длительный путь к переменам и обновлению».

Нолан и другие официальные лица в Conagra в конце концов решили отказаться от традиционного тестирования продукции и исследования рынка в пользу покупки у экспертов огромных объемов данных о поведенческих характеристиках своей ЦА. Руководители были убеждены, что такие сведения помогут лучше прогнозировать конечный успех продукта, чем потребители, обратная связь от которых получается, как правило, в искусственной обстановке.

В настоящее время Conagra тратит на тестирование продуктов примерно на 15 миллионов долларов меньше, чем 3 года назад, при этом большая часть денег сейчас направляется на покупку данных в сфере общественного питания и натуральных продуктов, домашнего потребления, продуктового ритейла и использования карт лояльности. Когда Нолан начал работать в компании в 2012 году, он оценил, что 90% маркетингового бюджета компании тратилось на традиционные валидационные исследования, такие как тестирование потенциальных продуктов, телевизионная реклама или маркетинговые кампании. Сегодня же затраты на эти цели сведены к нулю.

Хотя большинство компаний, производящих продукты питания и напитки, не изменили способ тестирования своих продуктов так же, как Conagra, предприятия из сегмента CPG по всей отрасли коллективно вносят существенные изменения в свою собственную деятельность.

Поскольку сейчас для покупки доступно больше данных, чем когда-либо прежде, компании могут изменить свой протокол тестирования, чтобы отвечать на вопросы, для решения которых у них раньше не было бюджета или времени. Кроме того, все шире используются такие технологии, как видео и мобильные гаджеты, позволяющие не только заинтересовать потребителей или довольно точно оценить, как они будут реагировать на прототипы разрабатываемых продуктов в реальных условиях, например, в своих домах.

Важным фактором, обусловливающим необходимость таких изменений, является стремление производителей продуктов питания оставаться конкурентоспособными и удовлетворять постоянный спрос покупателя на новые вкусы и опыт. И изменение используемых исследовательских методов может повысить вероятность того, что продукт будет успешным. В результате это позволит корпорациям получать больший доход и избежать глобального падения спроса, по причине которого ежегодно с рынка уходят тысячи самых разных продуктов.

Для Conagra новый подход уже окупается. В частности, положительные изменения уже отмечены в результатах продаж замороженных блюд корейской кухни для здорового питания Healthy Choice. Комбинируя данные, собранные в каналах натуральных продуктов и специализированных магазинах, таких как Whole Foods и Sprouts Farmers Market, маркетологи Conagra обнаружили, что люди охотнее покупают продукцию в глубокой таре, нежели альтернативы в плоских лотках.

В то же время информация, собранная в предприятиях общепита, показала, что корейская кухня – самая быстрорастущая. Данные также указывают на наиболее популярные вкусы в этой категории. Нолан сказал, что без данных о характеристиках и особенностях потребительского спроса было бы трудно вернуть компании уверенность в том, что маркетинг такого продукта будет работать. Сейчас же руководители сосредоточили свое внимание на тех продуктах и их свойствах, с которыми компания уже знакома.

После этого Conagra провела ребрендинг Healthy Choice, сделав акцент на натуральности продуктов и отсутствии каких-либо искусственных ингредиентов, а также подчеркнув современный имидж торговой марки. Такое капитальное обновление помогло заметно омолодить 34-летний бренд, продажи которого подскочили на 20% в течение последних трех лет после снижения примерно на 10% в предшествующее десятилетие.

Conagra добилась аналогичного успеха, внедрив новые замороженные бренды, в том числе Banquet и Marie Callender’s. Для компании, у которой объем замороженных продаж составляет 5,1 млрд долларов в год, состояние этого сегмента является едва ли не ключевым показателем успешности.

Десятилетний подход

В течение многих лет продовольственные компании предлагали идеи продуктов, используя подходы к исследованию рынка, доставшиеся в наследство от 1950-х годов. В то время руководители проводили много времени за обдумыванием способов развития бренда. Как правило, разрабатывались прототипы, затем они тестировались, по результатам тестов выбирались наиболее удачные варианты – и снова тестировались. В результате определялся тот вариант, который должен был иметь наилучшие шансы на признание потребителями. Используемые же в такой работе данные получались в основном посредством опросов или фокус-групп, по получаемой от них информации идеи компании поддерживались или опровергались.

«Пищепром, по большому счету, довольно консервативная отрасль. Об инновациях здесь говорили и раньше, но до их применения редко когда доходило дело. Однако я думаю, что сейчас задача обновления становится едва ли не самой важной. CPG-компании испытывают сегодня сильное давление со стороны потребителей, которым нужны новые продукты и идеи. Поэтому становится жизненно необходимо внедрять инновации и быстрее выходить на новые сегменты рынка», – говорит Шон Бишелье, генеральный директор Curion. – «Я действительно полагаю, что те, кто не принимает и не разделяет эту позицию, могут повредить своему бренду и существенно потерять в объемах продаж».

Информация о практически всех аспектах покупательских привычек и предпочтений сегодня может быть получена без каких-либо проблем. Есть данные, показывающие, как часто люди делают покупки и куда они ходят. Десятки миллионов карт лояльности показывают, какие товары и в каком магазине покупаются. Можно получить сведения даже о кассах, на которых расплачивается тот или иной человек. И такие сведения доступны производителям в достаточно детализированном виде, наглядно показывающем, как продаются товары. Более того, получаемую информацию можно еще более сузить и определить, например, скорость роста спроса на продукты без ГМО или органического происхождения или даже то, насколько популярен тот или иной ингредиент.

Поэтому одним из ключевых движителей прогресса на рынке пищевых продуктов стали фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, такие как Nielsen и Mintel. Они собирают множество ценных данных, в том числе о том, когда, где и как люди едят, сколько времени они тратят на приемы пищи и даже каким способом они ее готовили, например, с помощью микроволновой печи, духовки или блендер.

По словам Бишелье , чтобы помочь своим клиентам, которые хотят быстрых результатов при относительно небольших затратах, Curion создал платформу, на которой продукт можно опробовать среди случайной группы населения – в отличие от целевых аудиторий, собираемых по определенным атрибутам. Для использования методики, предлагаемой Curion, не требуется проводить углубленный анализ респондентов, тратить на это немало времени и средств – и при этом получаемый результат будет достаточно точным именно благодаря случайности выборки. По его словам, это может стоить несколько тысяч долларов с результатами, полученными в течение нескольких дней, по сравнению с гораздо более сложным и дорогим процессом тестирования продуктов на ЦА, которое может длиться до нескольких месяцев и стоить сотни тысяч долларов.

Таким образом, Curion, который за последнее десятилетие протестировал около 8 000 продуктов на 700 000 человек, создал базу данных, которая может позволить компаниям вообще отказаться от привычных форм тестирования.

Например, компания, производящая йогурт со вкусом манго, может первоначально использовать данные, которые предоставляет фирма, занимающаяся исследованиями рынка. По этим сведениям можно определить, как аналогичные йогурты продаются по всей стране или по ее отдельным регионам. Затем, когда разработка продукта идет полным ходом, компания может использовать информацию Curion, чтобы спрогнозировать, как их йогурт будет восприниматься потребителями определенного возраста и этнической принадлежности, с тем или иным уровнем дохода. Более того, посредством системы от Curion можно будет даже оценить, как принимаются потребителями определенные составы или выразительность вкуса манго.

Лори Ротман (Lori Rothman), которая руководит собственной консалтинговой фирмой и активно работаем с компаниями по вопросам тестирования их продуктов, большую часть последних 30 лет работала с такими производителями, как Kraft и Kellogg. Она помогала им определить наиболее эффективные способы тестирования продукта, а затем разработать соответствующую программу исследований. По ее собственным словам, у нее были дни или недели, чтобы просмотреть данные и комментарии потребителей, прежде чем определить лучший способ двигаться вперед.

На сегодняшнем рынке иногда требуется доставка в течение дня или даже сразу. Некоторые компании даже реагируют в реальном времени, когда поступает информация – Лори Ротман предупреждает, что излишнее внимание исследованиям может быть опасным из-за постоянно растущего объема доступных данных и сложности их интерпретации.

«Не стоит стремиться собрать как можно больше данных. Если их будет все больше и больше, работать с ними будет сложнее – упадет и эффективность исследований. Поэтому просто нужно лучше понимать, что делать с такой информацией, как ее использовать и какие именно данные на самом деле важны. Что на самом деле поможет вам предсказать, каков будет уровень спроса на вашу продукцию и сможет ли она полюбиться вашей аудитории? Здесь приходится проявлять смекалку в отношении того, какова должна быть отдача от сбора и анализа данных. Определите, каковы ключевые факторы для вас и вашего бизнеса, и по возможности перестаньте тратиться на получение менее эффективных вспомогательных данных», – говорит мадам Ротман.

Сладкое облегчение

Ferrara Candy, которой принадлежат такие популярные в Америке бренды, как SweeTarts, Nerds и Brach’s, подсчитала, что компания рассматривает более 100 идей продукта каждый год. И только примерно 5 из них в итоге выходят на рынок.

Чтобы уменьшить свои затраты в этой области, кондитерская компания, принадлежащая Ferrero, проводит ряд тестов с потребителями. Причем почти все они проводятся без традиционной фокус-группы или личного интервью.

Даниэль Хант, директор по исследованиям и аналитике в Ferrara, говорит, что вместо того, чтобы работать с внешними поставщиками данных для проведения исследований, как это было бы 10 лет назад, а теперь компания сама собирает всю необходимую информацию.

В прошлом компания могла бы потратить $ 20 000 , чтобы запустить комплексное тестирование. Была бы оплачена работа компания по исследованию рынка, которая составила бы первоначальный набор вопросов для потребителей, затем скорректировала бы его, провела тестирование и затем проанализировала бы собранную информацию.

Сегодня же, как говорит Хант, собственная команда разработчиков продуктов Ferrara, большинство из которых имеет опыт исследований, выполняет большую часть работы. Они создают новые опросы, изменяют и адаптируют проводимые ранее – и все это по более чем доступной стоимости. И то, что в прошлом могло занять несколько месяцев, теперь же может быть завершено всего за несколько недель.

«В настоящее время, когда мы запускаем новый продукт, мы точно представляем, что он несет рынку и потребителям, как он работает, в каком сегменте он показывает хорошие результаты, а где неважные. Понимание того, что произойдет с продуктом после его вывода на рынок, является важным фактором успеха в нашей деятельности. Уже на раннем этапе цикла мы можем определить, как, где и кем новинка будет воспринята, и поэтому имеем возможность сосредоточиться на тех рыночных сегментах, где результаты согласно нашим оценкам будут более масштабными», – говорит Даниэль Хант.

Технологии играют все более важную роль в том, чтобы позволить таким компаниям, как Ferrara, не только проводить больше собственных тестов, но и предоставлять им больше возможностей для наилучшей реализации своих проектов.

Данные можно собирать на различных интернет-площадках, в чатах и онлайн-сообществах – это наиболее эффективный способ контакта с миллениалами и т.н. Поколением Z. Однако у каждой технологии есть свои пределы возможностей. Поэтому Ferrara стремится сократить время, затрачиваемое на проведение онлайн-опросов, до семи минут, потому что, по словам Ханта, качество ответов, как правило, уменьшается при более длительном тестировании – особенно среди людей, которые проходят опрос со смартфонов.

Другие исследования могут быть гораздо более строгими, в зависимости от того, как компания планирует использовать информацию.

Прошлым летом Ferrara создала онлайн-сообщество из 20 человек, которые должны были помочь разработать новый вариант сладостей для своего бренда SweeTarts. В рамках трехнедельной программы участники представили видеоролики с открытыми коробками продукции разных размеров, форм, вкусов и вкусов, присланных им Ferrara. Некоторые из продуктов были собственными конфетами бренда, в то время как другие были получены от конкурентов, таких как Mars Wrigley’s Skittles или Starburst. Цель исследования заключалась в том, чтобы оценить реакцию каждого человека, когда он или она пробовали те или иные варианты сладостей.

Участников спросили, что именно им понравилось или не понравилось. На основе этого были оценены рыночные возможности жевательных конфет, что помогло Ferrara сделать разработку своего нового продукта более точной, нацеленной на потребителя. Кроме того, участников исследования попросили предложить свои собственные варианты продукции.

Ferrara также привлекала к исследованиям людей, предоставляющих видеообзоры различной продукции и своих походов по магазинам. Это помогло исследователям почувствовать все: от того, когда люди принимают импульсивные или более продуманные решения в магазинах, до того, что заставит покупателя отказаться от покупки продукта. Поскольку люди давали обратную связь, Ferrara могла немедленно связаться с ними, чтобы уточнить их ответы.

«Все это действительно помогло нам получить более полезную, конкретную и применимую на практике информацию», – сказал Хант. – « Я не думаю, что тестирование уходит полностью или становится менее распространенным, однако способы, к которым мы прибегаем при тестировании продуктов, постоянно меняются и развиваются. Во всяком случае, сегодня мы проводим больше тестов и исследований, чем раньше, и, разумеется, делаем это немного иначе, чем в прошлом».

Убеждая людей измениться

Заставить людей меняться и менять свои привычки непросто. Чтобы воплотить в жизнь свое видение, Conagra провела 4 года, перестраивая способы разработки и тестирования продуктов. Одной из самых больших проблем в этом процессе было убедить сотрудников привыкать делать вещи определенным образом на протяжении длительного времени, чтобы принять новый, оригинальный способ мышления.

Conagra привлекла ученых исследовательских компаний, которые представили доказательства того, как растут бренды и какие особенности поведения потребителей связаны с этим ростом. Команда Нолана пригласила старшее руководство на учебные курсы, «чтобы люди понимали, что это не просто мимолетная идея», а научно обоснованная теория.

CPG- гигант собрал команду из более чем 50 человек, многие из которых раньше никогда не работали с пищевыми продуктами, чтобы проанализировать сложные данные и выявить перспективные тенденции. По словам Нолана, это принципиально новый способ исследовательского мышления.

Руководство Conagra понимало, что обращаться к людям с опытом в сфере продуктов питания и исследований рынка при внедрении новых исследовательских технологий не следует. Было бы чересчур трудно переучить их в рамках нового корпоративного мышления. Вместо этого Нолан обратился к людям, которые имели опыт работы с технологиями обработки данных, к представителям гостиничного бизнеса и общественного питания. Причем многим из выбранных респондентов потребовалось время, чтобы освоить информацию, специфичную для Conagra, например, бренды в ее портфеле или способ изготовления их продукции.

Постепенно масштабы исследований увеличивались. В настоящее время компания регулярно обращается к профессорам Чикагского университета, который расположен всего в 8 милях к югу от штаб-квартиры Conagra. Помощь ученых используется для правильной интерпретации поведения людей.

«В прошлом мы были такими же, как и все», – сказал Нолан . – «Теперь же мы отказались от столь многих принципов, что людям трудно приспособиться к нашей работе».

Mars Wrigley придерживался другого подхода, поддерживая обычное потребительское тестирование, однако в то же время внедряя новые инструменты, технологии и способы мышления, которые были недоступны или не были приняты еще несколько лет назад.

Лиза Саксон Рид, представляющая Mars Wrigley, говорит, что этот гигант рынка сладостей сравнительно недавно озаботился созданием упаковки для своего мега-пакета жвачки Extra с 35 пластинками жевательной резинки, улучшая версию, разработанную для его бренда Orbit много лет назад. На этот раз компания, которая разработала более 30 прототипов, обнаружила, что клиенты хотят получить а полноценный пластиковый контейнер, который, по их мнению, сохранит жевательную резинку свежей.

Покупатели также хотели чувствовать и слышать, что упаковка надежно закрывается с характерным щелчком. Саксон Рид, которая не принимала участия в разработке более раннего формата упаковки, предположила, что старый вариант не нашел отклика у потребителей, потому что был сделан из картона, что поставило под сомнение возможность сохранения свежести жвачки и прочности упаковки.

По словам мадам Саксон Рид, новая упаковка, появившаяся в продаже в 2016 году после года разработки, оказалась успешной – она стала самым продаваемым продуктом в сегменте жевательных резинок на Walmart в течение 12 месяцев после ее запуска. На фоне такого успеха Mars Wrigley также внедрила ту же концепцию для мега-упаковки жвачки 5 gum.

«Если бы мы не сделали ряд прототипов упаковки и не протестировали бы их, вполне вероятно, что мы упустили бы важность сенсорных воздействий, в частности, щелчка при закрывании крышки, и потенциально потерпели бы неудачу на рынке», – сказала Саксон Рид. – «Если бы я проводила это исследование онлайн, я не уверена, что полученные данные были бы достоверны».

Новый подход распространяется и на сам продукт. Саксон Рид напомнила, что осенью 2017 года Mars Wrigley планировал расширить свою линию Extra gum и предложить новый формат упаковки – в форме куба. На начальном этапе производитель попросил своих потребителей составить онлайн-дневник со словами, картинками и коллажами, показывающими, как они воспринимают тот или иной вкус. Компания хотела адаптировать новое предложение, прежде всего, для американских потребителей, а не просто импортировать кубообразный сорт в Китай, где спрос зачастую достаточно обезличенный.

После того, как было замечено, что люди активно используют синий цвет, рисуют водопады, ливни или просто воду, чтобы проиллюстрировать ощущение свежести, разработчики продукта решили включить эти атрибуты в свою новую линию Extra Refreshers через цвет, вкус и другие характеристики. Позже они проверили продукт на потребителях, которым понравилась жвачка, в том числе с помощью традиционного процесса тестирования, когда людям давали на пробу несколько образцов и после этого спрашивали, какой из вариантов понравился больше.

«Когда речь идет о технологиях и тестировании продукта, я не ограничиваю выбор вариантов жестким « или-или ». Я воспринимаю каждый такой выбор как« да-и», – сказала она. – «Как технологии действительно могут помочь нам лучше понять реакции, которые мы получаем? На данный момент я не видела технологии, точностью воспроизводящей людей, которые реально пробуют продукт и дают честную реакцию на его характеристики”. Поэтому, как считает представитель Mars Wrigley, тестирование на живой аудитории не будет вытеснено никакими технологиями.

Независимо от того, какие именно процессы используют крупные компании по производству продуктов питания и напитков, сколько денег и времени они тратят на тестирование своих продуктов, или даже от того, насколько активно вовлечены потребители, компании из сектора CPG и компании, занимающиеся тестированием продуктов, согласились, что успех продукта во многом определяется одной вещью, которая имеет решающее значение: вкус.

«Каждый может единожды продать своему клиенту что-то в красивой упаковке со всеми данными, но если это “что-то” будет ужасно на вкус, то покупатель никогда не обратится к этому товару повторно», – сказал Шон Бишелье, генеральный директор Curion.